株式会社 陣屋 代表取締役 女将
宮崎 知子(前編)/「従業員の負担軽減」女将の願いを実現した管理システム

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老舗旅館を守るため管理システムを自社開発
「従業員の負担を軽減したい」女将の願いを実現

倒産寸前まで追い込まれながら、大胆な改革で窮地を脱し、急成長を遂げた老舗旅館がある。神奈川県秦野市の鶴巻温泉という温泉郷で、100年を超える歴史を誇る「元湯 陣屋」だ。廃業の危機を救ったのは、旅館を継ぐことを全く考えず、エンジニアとしてキャリアを積んでいた跡取りの富夫さんと、同じく女将になるとは思ってもみなかった妻の知子さんだった。先代である富夫さんの父が急性、女将が体調を崩し、さらに10億円の負債があるという崖っぷちに立たされた陣屋を立て直すため、富夫さんと、知子さんは2009年に経営を引き継ぐことを決断した。

当時の陣屋は、非効率な業務やずさんな経営など“問題だらけ”だったという。その改善に大きく貢献したのは、富夫さんの指揮で開発したクラウド型の旅館・ホテル管理システム「陣屋コネクト」だ。ITによって予約情報や顧客情報を管理し、従業員全員で迅速に共有できる画期的な仕組みにより、サービスの質は劇的に向上していった。

さらに、赤字経営を黒字化までの過程で従業員の疲労が蓄積していることを感じた女将らは、旅館業では全国的にも珍しい週休3日制を導入し、見事に経営を成立させている。旅館のため、従業員のためこれまでに実行してきた改革が、ことごとくクオリティの向上に結び付いている状況だ。

女将である知子さんへのインタビュー前編は、経営の立て直しに大きく貢献した「陣屋コネクト」について、そして一人ひとりの成長を促しながら「従業員たちの業務負担を軽減したい」という想いを実現してきた、「女将」としてのこれまで歩みを語っていただいた。

宮崎 知子さん インタビュー


――突然女将に就任されたわけですが、経営者という立場になって戸惑ったことはありましたか?

夫の家は商いをしているので、会社員の家庭である私の実家とは、基本的なマインドセットや、家の“文化”が違います。特に驚いた大きな違いは、時間やお金の使い方でした。貯蓄をするという考えがあまりなく、「お金は回すもの」という意識をもっていました。「貯めることも必要だけど、次の一手を繰り出すための投資に使うことが重要」だと考えていて、決断の基準が違います。

10億円の借入金がある時期に経営を引き継いだわけですが、主人のアイデアで実行したのが、「新しいシステムの開発」「貴賓室の改築」「ブライダルの導入」といった策でした。すべてがアナログで不効率だった業務環境を改善するため、ITを活用した「陣屋コネクト」を開発しました。貴賓室は、将棋や囲碁のタイトル戦で何百回と使用していただいている一室です。再建にあたってはこのお部屋を、サービス全体を底上げするための模範となる一室として、ブラッシュアップを重ねました。また、それまで陣屋では宿泊と日帰りの会食だけのご提供でしたが、宿というリソースを最大限に使うためにブライダル事業を取り入れました。

私の場合は、大きな“出血”があったらまずはそれを止めなければという想いが先行してしまいます。でも止めることに専念していたら、どれだけ時間が経っても足を踏み出すことができません。ですから「出血を止めながら、増やす」というのが主人の発想です。ジリ貧のまま事態が好転するのを待つのではなく、やれることは全部やろうという姿勢でした。新しいことを考えたり勉強したりするのが好きなところや、思い切った決断ができる主人の性格はすごいなぁといつも思っています。

――女将ご自身は、経営などにご関心はあったのでしょうか?

もともと経営者になろうと考えたことは全くありませんでした。接客は学生時代にパン屋さんでアルバイトをしたことがあったくらいですし、大学卒業後は、メーカー系のリース会社で働いていました。事務職として入りつつ、入社半年後には担当を持たされ営業職に近いことをしたり、新規プロジェクトで他部署と連携して動いたり、色々な仕事を任されていました。

人に業務を教えることはありましたが、指揮を取るような立場ではありませんでした。ですが、「ここまでが私の仕事です」という範囲がなく幅広く働いていた経験は、全く異なる業種の、女将という立場で仕事をしている現在に役立っていると思います。

――経営を引き継がれた当時、問題点にはどのように対応されましたか?

直面する問題に対しては、主人と私で協力しての解決策を考えていきました。私が現場に入ってしまうと、担当させていただくお客さまや周囲の従業員のことは気付けますが、視野が狭くなってしまいます。お客さまの接客に集中すると周りが見えにくくなるので、なるべくタスクには入らないことを原則にして、一歩引くように心掛けていました。私が接客で周囲に目を配れない時は主人がカバーするような態勢を取れていたと思います。

特に目についたのは、全てがアナログで、伝達事項がうまく伝わらないことでした。何人かクッションが入ると途中で話が潰えて、うやむやになってしまうことさえありました。そのため、自社で開発した「陣屋コネクト」では、コミュニケーションの問題を解消できるような仕組みを取り入れました。

「陣屋コネクト」では、お客さまの情報や予約情報を一括管理して、その情報を全従業員がタブレットを使ってリアルタイムで確認できるようにしています。お客さまの情報が事前に確認できますので到着されると同時にスムーズな接客ができますし、調理場ではお客さまの好みやアレルギーなどの情報が把握できるなど、従業員が一丸となってお客さまに寄り添ったサービスを提供することが可能です。また、お客さまからのご要望やクレームをいただいた場合も、社内SNSを使ってすぐに共有することができます。接客以外の面でも、勤怠や人件費の管理など、事務作業の負担も大きく軽減しました。

――陣屋コネクトが誕生してから急速に発展された印象です。

「陣屋コネクト」は販売するつもりで作ったサービスではなく、自分たちの業務を改善するために作ったものでした。ホテルの管理システムは世の中にたくさんありましたが、私たちの要望に合うサービスがなかったので、それならば、自社で更新もできるシステムを作り、使っていくなかで改善点を見つけながらより良いシステムにしていこうという考えがありました。

ただ、2~3年ほど経つと社内では改善の要望が出なくなってくるので、もっとご意見をいただくために外部へ有償で提供するようになりました。陣屋以外のお宿で使っていただくと、本当に小さなことでも改善案が出てくるのです。それによって、私たちもご利用いただいている施設さまのサービスも、質を高めていくことができました。

システムを作った理由の一つに、とにかく「従業員のみなさんの負担を軽減させたい」という気持ちがありました。例えば銀行に提出する資料は、「作る」ことが仕事ではなく「作り終わった先」が仕事なのですが、その過程で大きな労力を費やしてしまうような作業でした。「陣屋コネクト」であれば、数字はレポートとして即時抽出できますし、銀行とのやり取りも簡単に行えます。

陣屋では経理業務が従来の4分の1になり、数人が所属していた経理部をなくして、経理担当のパートさん1人に任せられるようになりました。「陣屋コネクト」を使うことで、締めの作業がすごく速くなったというお宿さんからは「従業員が毎日30分早く帰れるようになったよ」というお話をいただいたこともあります。毎日30分短縮できるのは本当に大きいですよね!

――従業員の方々への想いが伝わってきますが、コミュニケーションで気を付けていることはありますか?

「声をかけづらくならないようにする」ということですね。相談しにくい環境を作ると情報の取得が遅くなるので、声をかけやすい雰囲気にしておきます。日頃から、困っていそうな人を手伝いに行ったり、新人の予約係の子が「女将さんにお席を担当していただけると予約を1件取れますがどうしますか?」と言われたら引き受けたり。そういうコミュニケーションを積み重ねています。

――現場に身を置きながらさまざまな改革を実行されてきたと思いますが、問題や課題を見つけ出すコツは?

「ずっと見ていること」に尽きます。一緒に作業しているなかで「ここは無駄じゃない?」とか、「こうしたらもう少し早く帰れるんじゃないかしら」といった気付きを提示して、「どうしたら一番簡単にできるようになりますか?」と問いかけ自分で考えてもらうようにしました。それと同時に、「何のためにやっているのか」という根本に立ち返って、目指すゴールのために手段を変えていくように促します。

人間は誰しも、慣れ親しんだ習慣を取り上げられることには抵抗があるものですが、手段を簡略化して同じ結果が得られることがわかれば納得できます。多くのことは、お客さまから褒めていただくようになって、変えてよかったという結論に落ち着いていきます。接客業ではお客さまにお声をかけていただけること、褒めていただけることが最大の成功ですからね。
→宮崎 知子(後編)を見る

<記者:平澤 尚威>

"日本の匠に尊敬と感謝の思いを込めて" - Grateful JAPAN

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